ОЛЕГ ШЕСТОПАЛОВ ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОСЫ. ---- Беседа третья. Разговоры на работе

Поговорим об устной речи, о такой ее специфической разновидности, как разговоры на работе. Какие они бывают?
Я бы разделил разговоры на работе на случайные, или спонтанные, т.е. такие, которые происходят как бы случайно, без производственной причины, по случаю, и разговоры плановые, т.е. такие которые как-то соотносятся с планами деятельности компании.
Спонтанные разговоры на одной горизонтали чаще всего оказываются обсуждением личностей той же горизонтали и ролей этих личностей в истории. Такие разговоры чаще всего имеют своим результатом какую-то интригу. Как бы нам уменьшить влияние Икса. Как бы нам избавиться от Игрек. Как бы нам убедить Зет увеличить бюджет Ижице. Меньшая доля спонтанных разговоров сводится к мытью костей, это относительно безвредно, особенно если разговор происходит во время еды или перекура. Изредка – когда обсуждаются новые коллеги или резкое изменение поведения старых коллег – это даже может быть полезно, мытье костей в этом случае работает как обмен опытом.
Разговоры – это хорошо или плохо?
Понятно, что все разговоры-заговоры, разговоры-интриги вредны для дела. В любом случае, однозначно плохо, когда спонтанных разговоров много. Это свидетельствует либо о том, что у людей слишком много времени, либо что они могут своей работой пренебречь ради трепа. В общем, чем спонтанных разговоров меньше – тем лучше.
Плановые разговоры – иное дело. Я бы так сказал, что для любых данных обстоятельств и для любой данной совокупности людей, связанных совместной деятельностью, существует оптимальное количество разговоров (обсуждений). Если разговоров меньше этого оптимального количества – остаются области тьмы и даже пустоты, и это либо сказывается на результатах непосредственно и сразу, либо ведет к ошибкам замысла и сказывается не сразу и, как правило, не только непосредственно, так что за такие ошибки приходится дорого и долго платить потом. Типичные примеры первого, непосредственного ущерба – неготовность к изменениям внешних условий, неверное инвестиционное решение, выбор неподходящей технологии. Типичные примеры ущерба долгосрочного – недостаточная проработанность архитектуры программного продукта, концепция нового продукта, ориентированная не на потребителя, а на борьбу с конкурентами, ошибочный выбор места в реальном географическом пространстве и т.п.
А если разговоров больше чем нужно?
Если разговоров больше оптимального количества – начинается уход в малосущественные для результата подробности, двигание пикселов на инфографике и рекламных картинках, споры о том, следует или не следует ставить точки над «ё» во внутренней переписке, уверенное влезание коллег в области, не являющиеся их сильной стороной, попытки достичь «общего понимания», тотальной согласованности на века вперед. И, конечно, во всяком лишнем разговоре начинается популярная игра в перетягивание каната, люди уходят в борьбу за влияние очень легко и возвращаются оттуда не очень охотно.
Говоря о количестве разговоров, ты имеешь в виду их суммарную длительность?
Важна не только суммарная длительность разговоров. Каждое отдельное обсуждение тоже имеет оптимальную длительность, каковая, конечно, зависит от целей обсуждения (повестки) и состава участников, а также (и в том числе) – от персональной способности участников целенаправленно содержательно беседовать.
Нельзя ли поподробнее о составе участников?
Состав участников разговора – это критически важно. Сплошь и рядом люди попадают в участники [обсуждений] по должности, а наивысший начальник берет себе роль начальника обсуждения. Такие обсуждения обычно бесплодны. Участвовать в обсуждении должны только те, кто действительно умеет слушать и имеет что сказать. Лишние люди разговору не полезны. И, с другой стороны, полезных для конкретного разговора людей всегда бывает немного. Т.е., если обсуждение многолюдно, оно точно неправильное, лишнее. И, разумеется, содержательной беседе начальник не нужен, а если беседе нужен начальник нужен, она бессодержательна. (Тут уместно напомнить, что речь идет именно об обсуждении. Какое-нибудь оперативное совещание, например, обсуждением не является, поэтому оно может быть результативным, хотя присутствуют на таком совещании по должности, оно может быть многолюдным, и у него есть начальник).
Что ты можешь сказать о форме разговоров?
Есть разговоры, которые лучше вести недисциплинированно, в свободной обстановка, без четкого лимита времени. Другие разговоры требуют строгой дисциплины. Но у любого разговора должна быть тема, и любой разговор должен ограничиваться этой темой, и если в ходе обсуждения выясняется, что другая тема еще важнее, то следует явно закрыть одно обсуждение и явно назначить следующее обсуждение на другое время. Потому что изменение темы требует времени на перефокусировку, и любой нормальный человек не готов обсуждать план задельных работ, если пришел обсуждать ошибки только что завершенного проекта.
Что ты думаешь об управленческом аспекте разговоров?
Для управляющего разговор – мощнейший инструмент управления. И это просто удивительно, как мало довольно успешных управляющих пользуются этим инструментом продуманно и сознательно. А без этого даже у хороших эмпирических обсуждателей результативны лишь 40-60 процентов разговоров-обсуждений. Это неплохо (у плохих эмпириков удачи вообще чисто случайны, потому что деструктивно для содержательности работает т.н. групповая динамика), но при правильной постановке дела с результатом можно завершить чуть ли не 80 процентов разговоров.
Для консультанта наблюдение за разговорами в компании (при условии, что его вмешательство сведено к минимуму, а лучше вообще исключено) – алмазные копи данных о реальном положении дел в компании, о возможностях (и невозможностях) ее людей. К сожалению, из доброй полусотни виденных мною консультантов из ведущих консалтерских фирм только два человека умели добывать эти алмазы. Оба они были старшими партнерами в своих компаниях и практической работой в интересах заказчика не занимались.
В общем, с сознательным подходам к разговорам дело обстоит плохо, как говорится, «пичалька». Поэтому обычно разговоров или слишком много (часто), или слишком мало (много реже).
Перейдем к примерам из твоей практики?
Из практики. Средняя по размеру компания, тема – обсуждение программы развития некой важной инфраструктурной службы, цель – получить окончательный, годный для утверждения драфт программы, потом спецы из него за два-три дня сделают окончательный текст и вперед, приступаем к реализации. Присутствуют все топ-менеджеры, два спеца по этой самой инфраструктурной службе и еще несколько сотрудников разных подразделений, активно эту инфраструктуру использующих, всего человек 12. В течение буквально десяти первых минут обсуждение превращается в перетягивание канатов между тремя топами: Забыто все, что ранее уже было согласовано письменно. Предъявляются новые хотелки. Хуже того, предъявляется новое видение этой службы. Попытки двух участников вернуть обсуждение к теме безуспешны, перетягивающие канат топы апеллируют к тому, что они топы и имеют полное право высказать свое мнение. Базар продолжается около трех часов, на выходе совещания получили меньше, чем имели на входе. Оно и понятно – для разговора были приглашены не те люди, их было слишком много, части этих людей нечего было сказать по существу, а слушать они не умели. Поэтому, поскольку они были топ-менеджерами, они просто занялись своим. Это было образцовое деструктивное обсуждение, и такими же деструктивными были в этой конторе примерно все разговоры с участием хотя бы двух топ-менеджеров. Через год в головном офисе этого предприятия не с кем было разговаривать даже на уровне начальника отдела, все содержательные разбежались. Через два года предприятие было поглощено другим.
Другой пример. Обсуждение концепции послепродажного обслуживания в крупной компании. Пять человек, только нужные. Один из них – высокий руководитель, он берет в руки листочек, видит в первом абзаце слово «экономический», отбрасывает листочек и начинает читать присутствующим лекцию о том, что послепродажное обслуживание – вопрос не экономический. И дальше про лояльность покупателя и всякое такое. Авторы концепции пытаются сообщить начальнику, что бумага не про экономику. Он недовольно говорит, что сам все прекрасно видит и продолжает лекцию - минут на пятнадцать. Потом он вспоминает, что уже поздно, а у него еще дела (или делает вид, что вспоминает), и уходит со словами: «Я ясно сказал что мне нужно, сделайте мне то, что мне нужно». Типичное поведение начальника разговора. Я видел этого начальника еще на нескольких обсуждениях и совещаниях – и всюду, где он оказывался самым верхним начальником, не было ничего, кроме чистой, дистиллированной потери времени. Ежу ясно, что никакой содержательный человек с этим начальником не уживется. Лучшие сотрудники, на которых он обречен – упорные и результативные исполнители-производственники и интеллектуальные «чего изволите». Такой руководитель может быть вторым. Когда он становится первым, бизнесу кранты.
~~~~~~~~~~~~ конец текста ~~~~~~~~~~~~~ 
https://www.facebook.com/notes/grigory-sapov/%D0%BE%D0%BB%D0%B5%D0%B3-%D1%88%D0%...